Ung pige der gestikulerer med sine hænder
Videnscenter artikel

UU'erne og vejlederne i netværkssamfundet

Vejledere arbejder i netværk… De er gode til "at networke". For at undgå det ord og dets bibetydninger vil jeg kalde det "at netvirke": det lyder godt og rart. At "netværke" lyder som noget, der gør ondt. Netværksdannelse i 2005.

Af Ulf Lindow, Vejledningschef i 2U, UU Vestsjælland Syd, 2005

Tommelfingerregler for netvirksomme (vej)ledere:

  • Lav kun netværk omkring strategisk vigtige emner
  • Opbyg tilstrækkelig fælles kontekst som forudsætning for at deltagerne kan forstå hinanden
  • Brug både mennesker og informationssystemer til deling af viden og indsigt
  • Brug mange slags fora til videndeling
  • Hjælp deltagerne til at "trække" viden fra hinanden når de behøver det – frem for at "pushe" viden til dem
  • Husk deltagernes organisationstilhørsforhold og -kultur
  • Byg på den naturlige, eksisterende læringslyst og -energi

- med tak til Richard McDermott

Fold alle afsnit ud

Netværk er svaret

De ny vejledningsinstitutioner er forpligtet til formaliseret samarbejde med alle interessenter – fra politikere og organisationer til "kunderne" i skoler, ungdomsuddannelser, videregående uddannelser, forvaltninger etc. Parallelt med og oven i de formelle relationer danner vejlederne, UU’erne (og Studievalg) netværk - og indgår i netværk. Netværk er svaret.

… men hvad var spørgsmålet?

Vejledningen og vejlederne netvirker, for ellers virker det ikke. Men en undersøgelse af, hvorfor netværk er godt for vejledningen, vejlederne og alle de institutioner, der samarbejder om den, kan nok være påkrævet. Måske kan vi ligefrem blive klogere på, hvordan vi gør vore netværk bedre, mere produktive – og endnu mere tilfredsstillende at virke i. I sidste ende kunne det medføre, at de vejledte fik bedre vejledning.

Men det er ikke nogen helt let sag at skabe "gode" netværk. Menneskelige netværk har det jo med ikke at være skabt efter en plan, ikke at være styrede, ikke at have noget "centrum", hvorfra edderkoppen/UU-lederen kan trække i trådene. Alligevel kan man som leder og vejleder gøre en bevidst indsats for at sikre sine netværks duelighed - sikre deres produktivitet og kvalitet.

For at gøre en bevidst indsats må man først hitte ud af hvilken slags netværk, man indgår i – og hvad der gør et netværk godt og produktivt.

Lidt netværksteori

For et blive en god netværksaktør eller blive god til netværksledelse må man gøre sig den umage at skaffe sig nogle begreber om, hvad netværk er, og hvad der karakteriserer dem. Begrebet netværk blev vistnok første gang brugt om menneskelige relationer i 1954, hvor antropologen John Barnes undersøgte ø-samfund i Norge (Barnes, 1954). Han fik ideen til begrebet ved at betragte fiskernes net.

  • Barnes bruger begrebet i socialpsykologisk sammenhæng om sociale kontakter og bånd, der har betydning for individets udvikling og evne til at klare sig.
  • Men begrebet bruges også politologisk: Vi lever i et netværkssamfund, hvor stadigt flere beslutninger med betydning for samfundet træffes (og fortaber sig) i netværk, der således besidder en del af den magt, der oprindeligt var tiltænkt folkevalgte organer.
  • Endelig bruges begrebet i ledelses- og organisationstænkning, hvor det betegner praksisfællesskaber om produktudvikling, videndeling, innovation m.m.

Man har kaldt denne type netværk "business-netværk", "business-to-business-netværk", "communities of practice". Lad os kalde dem produktive netværk eller instrumentelle netværk.

UU’erne og vejlederne indgår i politik-/beslutningstagernetværk og i instrumentelle netværk. Grænsen mellem de to typer er ikke skarp: Vi udvikler ofte vejledningen og vores viden i netværk med de mennesker, som vi ved andre lejligheder træffer beslutninger sammen med – hvilket læseren kan forvisse sig om ved at tænke på, hvordan han/hun netvirker til daglig.

Ved at tænke på vore egne netværk kan vi også konstatere, at fiskenet-analogien ikke holder hele vejen: De netværk, vi indgår i, er ikke regelmæssige eller symmetriske. Knudepunkterne er ujævnt fordelt, nogle bånd er stærkere end andre – og nogle knuder forbinder flere tråde end andre. Med andre ord: Mønstrene og interaktionen varierer. Tænk på de netværk, du selv indgår i, når du læser det følgende.

Mønstre i netværk

Mønstre i et netværk kan beskrives ved begreberne:

  • forankring (særlige subsystemer – fx lokalt/kommunalt vejlederteam, regionalt kontaktnet til bestemte uddannelsesinstitutioner, ad hoc-arbejdsgrupper)
  • tæthed (hvor mange i netværket kender hinanden?)
  • tilgængelighed (hvor let er det for en given person at komme i kontakt med en given anden?)
  • omfang (antallet af personer i nettet)

Karakteristika ved interaktionen er:

  • retning (hvem tager initiativ til interaktion? – "ydes" der lige meget?)
  • varighed og holdbarhed (netværkets stabilitet over tid)
  • intensitet (hvor stærk/hvor meget hjælp/information kan den enkelte give/forvente?)
  • hyppighed (hvor ofte tages der kontakt?)
  • indhold (hvad er det, der udveksles i netværket?)

Begreberne mønster og interaktion kan bruges til at beskrive netværk generelt, men i forhold til politiknetværk og instrumentelle netværk er det frugtbart også at tænke på

  • organisationsform (bl.a. lag- eller niveaudeling som fx styregruppe – task-force – team – menige aktører)
  • formaliseringsgrad (fra det helt løse og uformelle netværk til fx regelfastlagt medlemskab, målsætning og mødeplan m.m.) Grænserne er flydende: "Netværk" ligger et sted mellem "tilfældige kontakter" og "organisation" og omfatter nogle gange begge disse yderpunkter.

Endelig skal det tilføjes at instrumentelle netværk formentlig kun fungerer, så længe forholdet mellem indsats og udbytte opleves som OK af deltagerne. I et vejledningsnetværk skal det altså sikres, at deltagere føler det umagen værd at engagere sig og forblive engageret.

Fællestræk ved netværk

Netværk kan beskrives og analyseres på forskellige niveauer. Fra det konkrete: "Hvordan fungerer mit UU i det lokale og regionale netværk?" – til meget abstrakte analyser, der påviser væsentlige og betydningsfulde fællestræk ved så forskellige størrelser som svampes mycelium, en skoleklasse – og ildfluer på samme trækrone i det sydlige Afrika. Albert-László Barabási har beskrevet dette i bogen "Linked", der har den sigende undertitel "How Everything is Connected to Everything Else and What it Means for Science, Business and Every Day Life". (Barabási, 2002).

Bogen indledes med to eksempler på, at det betaler sig at sætte sig ind i, hvordan netværk virker: Hackeren MafiaBoy havde succes i 2000 med at lægge Yahoo.com ned i flere dage trods alle sikkerhedsforanstaltninger – og apostelen Paulus præsterede for over 1900 år siden med datidens kommunikationslinier at få netværket af tidlige kristne til at virke – med verdenshistoriske konsekvenser. Han vidste hvilke tidligt-kristne samfund, der var knudepunkter i netværket, han kendte de varierende interaktionsformer og netværkets mønstre – og brugte sin viden konstruktivt. MafiaBoy brugte sin viden om internettets mønstre og knudepunkter destruktivt, men som Barabási skriver: "Both were masters of the network".

UU’ernes ledere og vejledere behøver næppe være "masters of the network" for at udføre deres opgaver godt - mindre bemestring end Paulus’ kan gøre det. Men en gennemtænkning af karakteristika ved UU-netværkene kan måske hjælpe til nytænkning og udvikling.

Vejledernes netvirken

I alle UU’er findes én eller anden form for organisering, der skal føre til bedst mulig målopfyldelse: Realisering af personlige potentialer, færre dropouts, mindsket restgruppe, højnet kvalifikationsniveau, bedre matchning på arbejdsmarkedet, færre langtidsledige.

Uanset den formelle organisation danner vejlederne netværk på kryds og tværs – med hinanden og med vejledere og andre uden for UU – alt sammen for at optimere indsatsen og sikre bedst mulig kvalitet i vejledningen.

En væsentlig del af interaktionen i disse netværk handler om videndeling. Viden nås gennem læring, og læring sker på jobbet – i netværk (kurser er blot et supplement).

I vejledernetværkene er der om muligt endnu færre egentlige magtkampe og interessemodsætninger end i de eksterne netværk, UU’erne indgår i. Joh, taxametertænkning og institutionsstolthed samt lidt træghed i de grundskoler, der er kede af at have mistet vejledningen til UUerne, KAN få det til at slå lidt gnister i samarbejdet i de eksterne netværk. Men vejledningsområdet udmærker sig ved at fremkalde og kalde på en meget omfattende konsensus mellem institutioner, interesseorganisationer og politikere. Ingen har langsigtede interesser, der går imod en kompetenceudvikling hos den enkelte, der harmonerer med erhvervslivets og den offentlige sektors behov for arbejdskraft. Derfor har videndeling i både UU-netværkene og vejledernetværkene så gode kår – og derfor er vejlederne så glade for at arbejde i netværk.

Hvordan kan ledelserne så fremme/styrke de videndelende netværk?

Netværksledelse

Der er en voksende litteratur om "produktiv netvirken og hvordan man gør det". Det følgende bygger på McDermott (1999; findes også på internettet), der hermed anbefales varmt. For at afgøre hvilke fællesskaber og netværk om videndeling, der er bedst for organisationen, skal man forstå tre dimensioner:

  • Videnstype: Hvilken slags viden er det nødvendigt at dele?
  • Fællesskabsbånd: Hvor tæt er netværket?
  • Videndelingens forhold til det daglige arbejde: Hvor tæt er erhvervelse af (ny) viden knyttet til det almindelige arbejde, folk udfører?

Ad 1) Hvilken slags viden er det nødvendigt at dele?

  • Informationer (fx viden om uddannelsesmuligheder for unge med særlige behov)
  • Know-how (fx ekspertkendskab i brugen af vejlednings-hjælpeprogrammer)
  • Indsigt og forståelse – ofte sammen med mere kontant information (fx forståelse af socialforvaltningers kultur og metoder i forhold til marginaliserede unge)

Ad 2) Hvor tæt er netværket?

  • Praksisfællesskaber – fælles identitet, historie og formål (findes fx i de få UU’er, der udelukkende har fuldtidsvejledere ansat).
  • Individnetværk – fælles interesse, ideudveksling, gensidig hjælp.
  • Brugergrupper – personer med samme behov for information mv.

Ad 3) Hvor tæt er videndelingen knyttet til det almindelige arbejde, folk udfører?

  • Dokumentation af viden og deling af viden og information med andre føles som en byrde/hæmsko for "rigtigt arbejde".
  • Videndeling er en naturlig og integreret del af jobbet (kan fremmes ved god ledelse!)
  • Videndeling i form af fuldautomatisk "shadowing", hvor dokumentation af hvad der gøres, "låses" til selve arbejdet (som i it-baseret sagsbehandling fx i AF). Findes i halvautomatisk udgave i uddannelsesbøger og -planer.
  • Lidt løsere registrering af arbejdsgange/procedurer med henblik på peer-review eller blot til inspiration for andre.
  • Deling af viden og indsigt ved specielle lejligheder (kurser, seminarer etc.)

Alle tre dimensioner i videndelende netværk – videnstypen, arten af fællesskabsbånd og videndelingens tilknytning til det daglige arbejde – danner en ganske kompliceret matrix, når underpunkterne medtænkes i netværksanalysen. Et enkelt eksempel: Hvis videndelingsbehovet er af type 1.c, og dagligdagstilknytningen er af type 3.a, skal der ændres i de daglige arbejdsgange. Og Barnes’ analyse skal med, så man også tænker på mønstre og interaktionsformer - og måske på organisation og i formaliseringsgrad i netværket.

Pladsen tillader ikke yderligere uddybning. En velfiltreret søgning på nettet på "netværk", "networking" og især på "communities of practice" tilrådes.

Netværksledelse er ikke for kontrolfreaks

Der skal ikke dirigeres ret meget, når folk arbejder i netværk. Den allervigtigste regel for netværksledelse formulerer McDermott således:

"Communities of practice are natural. Communities of practice arise spontaneously in most organizations. To enhance learning you do not need to design and build them from the ground up. You need to find and nurture them with the resources, structure and systems they need to flourish. Developing communities of practice is closer to husbandry than architecture."

Litteratur

Barabási, Albert-László (2002): Linked – The New Science of Networks. Cambridge, Massachusetts.

Barnes, John (1954): Class and Committees in a Norwegian Island Parish. I: Human Relations, Vol. VII nr 1.

McDermott, Richard (1999): Nurturing Three Dimensional Communities of Practice: How to get the most out of human networks. I: Knowledge Management Review, Fall 1999